• Ricardo Anselmo de Castro

É MAIS IMPORTANTE FAZER O CERTO OU DEIXAR DE FAZER O ERRADO?

Atualizado: 22 de jul.


O artigo pretende mostrar que para se melhorar o desempenho de uma empresa não é indiferente a sequência pela qual as ações são tomadas, se quisermos reduzir o tempo decorrido até aos resultados pretendidos.


Palavras-chave: coragem, obesidade, desperdício, fluxo.



Problema

Talvez a melhor forma de responder ao título do artigo seja por uma analogia muito familiar. Perante a necessidade de se perder peso (não só por razões estéticas, mas principalmente por razões de saúde), quais as primeiras ações a tomar ou a não tomar? O que conduzirá a melhores resultados, mais rapidamente?


Por definição, uma pessoa gorda (vamos chamar as coisas como são) tem "má" energia acumulada. Digo má, porque a sua alimentação é feita à base de alimentos ultra processados. Por outras palavras, alimentos com muito baixo teor em fibra e elevados índices de açúcar. Intuitivamente, todos sabemos que será necessário uma desintoxicação, sem risco do corpo sucumbir, já que toda a energia em excesso continuará a chegar às células. De facto, mais do que começar a comer alimentos saudáveis como espinafres, alface, frutos secos e, ao mesmo tempo, continuar a consumir o que não se deve (doces, refrigerantes,...), a prioridade número 1 é tão somente abolir todos os alimentos sem qualquer riqueza nutricional. Ou seja, numa primeira etapa, a melhor ação é uma não ação. É parar de comer o que não se deve comer. É ELIMINAR os comportamentos que conduziram ao estado de obesidade. Isto, por si só já fará uma enorme diferença. Depois, e só depois, poderemos começar a refinar certos comportamentos como por exemplo: é melhor comer uma laranja por inteiro, do que um sumo de laranja, mesmo que natural. Vejamos o que significa esta não ação:


Tempo de implementação? Imediato. Custo? Zero! Eficácia? Muito elevada!

Mas eliminar comportamentos é o mais difícil, muito mais do que adotar novos comportamentos. A meu ver, nas empresas acontece exatamente o mesmo. Por norma, elas estão cheias de gordura. Estão cheias de trabalho em curso, a ponto de se gerar congestionamentos. Há tanto trabalho a decorrer que poucos saberão as verdadeiras prioridades. Sem surpresa, seja em projetos, nas operações ou nas vendas, a carga de trabalho é quase sempre superior à capacidade instalada. Consequentemente, a quantidade de má-multitarefa (ou "switchtasking") é extrema: existem demasiados projetos a decorrer, as ordens são lançadas com demasiada antecedência e há demasiadas leads em aberto. Perante isto, passa a ser impossível fornecer datas devidas fiáveis, o trabalho atrasa-se, as durações saem inflacionadas, o stresse sentido instala-se permanentemente e a falta de qualidade passa a ser um efeito colateral.


Infelizmente e perante tais factos, a maioria das decisões da gestão (e depois de muito pressionada) termina na contratação de mais pessoal para essa área que mais queixas levanta. Adicionar recursos num ambiente caótico é como jogar à roleta russa. Umas vezes ajudará, mas noutras nem tanto, porque sempre que falhamos em endereçar a causa primária do problema, estaremos a promover maiores níveis de entropia nas áreas vizinhas. Neste sentido, o problema fica camuflado, mas latente. Basta olhar para qualquer hospital para confirmarmos este efeito com a nossa experiência: o número de profissionais contratados parece nunca ser suficiente.


Vejamos agora o que qualquer iniciativa de melhoria contínua tem a oferecer. Tipicamente, é exigido a todos que comecem desde logo a executar projetos de melhoria, ou a participar nos famigerados eventos Kaizen. Isto significa que para estas tarefas entrarem, outras serão abandonadas? É óbvio que não! Enquanto o tempo for «elástico», tudo é importante. Qual é então o sentimento gerado? É só um:


o meu prato já está cheio e não temos tempo para a melhoria contínua! Daqui até à resistência à mudança vai um pequeno passo.

Ou seja, raramente se reconhece que vivemos em sistemas físicos e que a partir de uma certa carga, o trabalho deixa de fluir mais rapidamente. Há muito movimento, muito folclore, mas sem efeitos práticos. Por que razão isto acontece? Em parte porque há pressões tanto internas como externas, no sentido de se atingir mais resultados, mais rápido. E, se estes não aparecem em tempo útil, a tendência é só uma: precisamos fazer ainda mais ações, porque o que foi feito até agora mostrou-se insuficiente! É este avolumar de ações que mata o desempenho das empresas (e as próprias pessoas).


Voltando à analogia da dieta, um gordo que está habituado a comer muitos alimentos ultra processados, ou a comer o seu pãozinho ao pequeno almoço vai ficar com picos de fome muito mais violentos, do que alguém que não segue este tipo de alimentação. Ao sentir esses picos, o gordo infere que:


se com o que já come

continua com fome,

só comendo mais

para a satisfazer mais e mais!


Cria-se um círculo vicioso que precisa ser quebrado.



Direção da solução

Vezes e vezes sem conta, testemunhamos que há ações que não é para se fazer mais do que já se faz. Há ações que são para ser eliminadas. A INERCIA-MN reconhece de forma plena que em 90% dos casos (e as soluções são disso espelho), a primeira ação a tomar é uma não ação. Ou seja, é preciso congelar trabalho (que ninguém lhe toque!) até que se volte a um ponto de não saturação. A partir daí estabelece-se um mecanismo de controlo da carga. Resultado?

As pessoas sentem-se ouvidas, sentem-se menos stressadas, o foco aumenta e o fluxo também. Sim, é contra intuitivo, mas é o que acontece: congelar trabalho conduz a um aumento do fluxo, mesmo para os trabalhos que foram congelados! E quando o fluxo aumenta, o cliente sai satisfeito, a produtividade e a estabilidade aumentam e o cash-flow também.


Por que razão esta prática não está então mais disseminada, se é assim tão válida?

Porque nem todos os gestores de topo têm a coragem para ir contra o pensamento prevalecente. Ele ou ela sente-se mais no papel de seguidor e menos no papel de líder, talvez por não ser fácil blindarmo-nos da pressão social do próprio mercado ou dos próprios shareholders.


Na verdade, quem fizer muitas ações não será acusado de ter ficado de braços cruzados. Será sim adjetivado de trabalhador e enérgico. Pelo menos isso! E depois...e depois é jogar com a sorte: pode ser que numa dessas mil e uma ações, as coisas funcionem.



REFERÊNCIAS

[1] INERCIA-MN, (2020). Soluções ValueFlow.


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