• Ricardo Anselmo de Castro

A AGREGAÇÃO DO RISCO EM GESTÃO DE PROJETOS

Atualizado: 23 de abr.


O artigo procura cimentar alguns conceitos da agregação do risco, em ambiente de projeto, a partir da estimativa da duração das suas atividades. Especificamente, procura-se balizar o número de atividades críticas que devem existir, desde o planeamento, de modo a que o cumprimento de prazos saia privilegiado, e a derrapagem dos mesmos seja mínima. O artigo assume que o leitor está familiarizado com os conceitos de CCPM.


Palavras-chave: CCPM, variabilidade, risco, projetos




Duração de uma atividade

Na vida real olhamos para os dados passados e as más experiências para atribuir um número à duração da atividade estimada.


Depois do chefe insistir, mesmo depois de dizermos vezes sem conta que «depende», lá acabamos por dizer que a duração da atividade demorará X.

Sabemos bem que a duração de uma atividade não é determinística (daí estarmos tão relutantes em atribuir um único número à sua duração). É sim, uma distribuição de probabilidades. Existe uma probabilidade A de se terminar a atividade em até 2 dias, uma probabilidade B de se terminar em até 5 dias, e por aí fora. Para entendermos melhor o impacto disto tudo no cumprimento de prazos de um projeto e, na impossibilidade de se obterem estas curvas na vida real, façamos uma simples simulação. Vamos admitir que uma atividade estará terminada quando, ao se lançar o dado, sair o número 6. Assim, se só ao terceiro lançamento sair um 6, significa que a atividade, dessa vez, demorou 3 dias para ser concluída. Se só ao décimo lançamento sair um seis, então dessa vez a atividade teve uma duração de 10 dias, e por aí fora. Esta ideia é bastante realista, pois sabemos que por vezes aparecem grandes surpresas desagradáveis: esperávamos terminar em 3 dias e, às vezes, nem em 30 dias. Vamos por isso pedir ao computador para repetir este exercício 300 vezes, para visualizarmos a distribuição dessa atividade.


Fig. 1. Excerto da distribuição de probabilidades para a duração de uma atividade.


Vemos, pela figura 1, o comportamento esperado, quanto à duração de uma atividade específica. A tendência central anda à volta dos 5 a 6 dias, mas não é impossível que a atividade apresente durações de 22 ou 36 dias. Não admira que ao pedirmos por uma estimativa, o seu valor seja composto pela duração líquida mais um fator de segurança. Tal segurança estará próxima do percentil 90. Por outras palavras, não podemos dar durações equivalentes a um percentil de 99 (pois ninguém nos levaria a sério), mas também não

queremos dar durações equivalentes a um percentil inferior a 70 – isto se quisermos ser fiáveis e cumprir com o prometido.


Fig. 2. Estatística descritiva da duração da atividade, segundo o lançamento do dado.



Duração de um projeto

É fácil estimar a duração de um projeto, quando se conhece a distribuição de cada atividade crítica. Para o que se pretende demonstrar, vamos olhar para o caso em que todas as durações das atividades críticas têm exatamente a mesma curva de probabilidades. Uma vez que as pessoas são prudentes e gostam de ser vistas como boas profissionais (e tendo-se efetuado cada estimativa, atividade a atividade), o mais provável é que a duração do projeto seja igual ao percentil 90 vezes o número de atividades críticas. Com isso, estaremos a estimar a duração do projeto, como um todo. Para 15 atividades críticas chegamos assim aos 195 dias.


Mas, se quisermos (e bem) fugir desta visão tradicional onde a segurança do projeto é colocada ao nível local das atividades, e aproximarmo-nos da visão da CCPM, sabemos que a duração estimada total do projeto será metade dessa estimativa inicial, ou seja 98 dias. Quanto à outra metade dos 195 dias faz-se o seguinte: metade vai diretamente para o lixo e a outra metade é usada como buffer de proteção de todo o projeto. Ou seja, se o projeto se iniciar hoje, podemos dizer ao nosso cliente que estará terminado, no máximo, em 146 dias (contra os 195 dias inicialmente sugeridos). Para um PERT «linear» a redução da duração do projeto, desde a fase de planeamento é, por isso, de 25%. Por outras palavras, estamos a aumentar a produtividade em 25% (e a única coisa que fizemos foi mudar de paradigma, quanto ao modo de como gerimos o risco do projeto).


Fig. 3. Estatística descritiva da duração do projeto.


Vejamos então qual a probabilidade de cumprir o prazo, neste caso. Para isso realizou-se o mesmo projeto 600 vezes. O limite de especificação superior equivale à própria duração da corrente crítica com buffer, isto é, 146 dias.


Fig. 4. Probabilidade de 98,5%, de se cumprir o prazo, segundo a corrente crítica, para um projeto com 15 atividades críticas.



Análise de sensibilidade

A pergunta que se coloca imediatamente a seguir é: e o que acontecerá ao cumprimento de prazos e à magnitude das derrapagens quando o projeto se atrasa, no caso de termos um número diferente de 15 atividades críticas?


Repetindo o raciocínio anterior chegamos à tabela da figura 5. Procurou-se avaliar segundo um crescendo em dobro: de duas atividades passou-se para 5, depois para 10 e depois para 20 atividades. Vemos que há uma clara diminuição na percentagem de incumprimento de prazos com um aumento do número das atividades críticas. Por outro lado, a derrapagem dos projetos que se atrasaram, em termos relativos também diminui com o aumento do número das atividades críticas. Curiosamente, a ordem de grandeza dessas derrapagens é, grosso modo, 11 dias. Naturalmente que um atraso de 10 dias num projeto com 20 dias de planeamento é muito mais severo do que o mesmo atraso num projeto de 195 dias de duração planeada.


Fig. 5. Variações no desempenho em função do número de atividades críticas.


Por outro lado, podemos ainda correr o simulador 10 vezes, para o mesmo número de atividades 2, 5, 10 e 20, para se ganhar uma maior sensibilidade. Cada segmento de reta representa, nas figuras seguintes, o menor e maior valor apurado, nessas 10 repetições. Pela figura 6 observa-se que os pontos médios se ajustam bem a uma exponencial e que a incerteza diminuirá a partir das 10 atividades críticas.

Fig. 6. Evolução no incumprimento de prazos, em função do número de atividades críticas.


Tal como no gráfico anterior, mas agora apenas para os projetos que se atrasaram, vemos que os pontos médios das derrapagens se ajustam bem a uma exponencial. A incerteza vai também diminuindo com o número de atividades críticas.

Fig. 7. Evolução das derrapagens, para os projetos atrasados, em função do número de atividades críticas.



Conclusão

O artigo procurou mostrar, a partir de simulações, o impacto que o número de atividades críticas definidas desde o planeamento, pode ter na qualidade do serviço prestado, leia-se cumprimento de prazos. Sob o ponto de vista da agregação do risco e puramente estatístico pode-se concluir que será uma má prática planear projetos com dez ou menos atividades críticas. Será uma boa prática apontar para um número mais próximo de 20, para que as flutuações estatísticas se possam compensar umas às outras. Dito de outra maneira, tendo em consideração a ética de trabalho «passagem de testemunho» tão caraterística na CCPM, os atrasos e os adiantamentos compensam-se de forma eficaz, para um número de atividades críticas perto de 20.



REFERÊNCIAS

[1] Goldratt, E. (1997). Critical Chain. North River press; 1st edition.

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