• Ricardo Anselmo de Castro

A DANÇA DELICADA ENTRE AS OPERAÇÕES, VENDAS E RECURSOS HUMANOS

Atualizado: 30 de abr.


O artigo mostra como sincronizar e integrar o trabalho entre vários departamentos, a partir das suas velocidades e dos requisitos de mercado, de modo a que a empresa saia a ganhar.


Palavras-chave: estratégia, sincronia departamental




Enquadramento

Como manter uma empresa num crescimento sustentado, onde a harmonia não seja prejudicada, por solavancos abruptos, seja pela falta de encomendas, seja por excesso de trabalho? Como saber quando está na hora de recrutar mais pessoas? Como continuar a aumentar a qualidade do serviço prestado, mesmo quando a empresa cresce? Quando é que o departamento de vendas deve trabalhar de forma expedita, e quando é que deve abrandar?


Estas perguntas sugerem a necessidade de se ter que estabelecer uma função de controlo que nos permite antecipar cenários, para estarmos mais do lado da causa e menos do efeito. Todos sabemos e sentimos que dadas as oscilações dos mercados e a variabilidade das situações, que se torna muito difícil obter uma sincronização efetiva entre os três pilares de qualquer empresa: as operações, as vendas e os recursos-humanos. O modo prevalecente é, muitas vezes, cada um, cada departamento, dar o melhor de si na esperança de que isso seja positivo para a empresa como um todo. Será suficiente? Depende de como a sua concorrência se estiver a comportar.


Mas de que modo poderemos explorar as interligações destes departamentos e subordiná-los aos verdadeiros interesses da empresa? É esse o objetivo deste artigo: fornecer um modelo simples de navegação da empresa, tal como se faz com o painel de bordo de um automóvel ou de um avião.



A analogia

Uma empresa pode ser vista como uma grande caixa preta. Ela vende algo, depois de transformar informação e/ou materiais num produto final. E, se vender suficientemente rápido, fará dinheiro suficiente para subsistir. Sem surpresa vemos que, de um modo esquemático, temos:

Fig. 01. Setas vermelhas representam matérias-primas / informação a entrar dentro da empresa, para que no final se tenha um produto acabado. No sentido inverso, a seta cinza-clara representa a entrada e saída de dinheiro.


Repare-se que a figura é simples, mas não simplista. As vendas podem trazer mais ou menos negócio e as operações podem trabalhar mais rápido ou mais devagar. Para termos a certeza que entendemos bem o modelo, vamos fazer uma analogia com um tanque de água. O tanque representa as fronteiras da empresa, e a água representa o trabalho. É claro que a quantidade de trabalho relaciona-se, em certa medida e como iremos ver, com o dinheiro tanto gerado como gasto.


Fig. 02. Processo de encher o «tanque» para se ter uma piscina.


Mesmo sem recorrer a fórmulas físicas, sabemos que o tempo para se encher a piscina será proporcional ao tamanho do tanque e inversamente proporcional ao caudal de água que sai da mangueira. E é claro que quanto mais água se colocar no sistema, mais trabalho depois se terá para o esvaziar e mais tempo demorará para o fazer. Mas e se o «tanque» apresentar um pequeno furo e se pretender, à mesma, enchê-lo todo com água? O que acontecerá? Bom, depende do furo. Se for muito pequeno, o caudal de água que sai da mangueira ainda compensará o caudal que sai pelo furo. Mas se este for demasiado grande então sabemos de uma coisa: jamais teremos uma piscina.


Uma coisa é certa: com o furo, o tempo para se encher a piscina será sempre maior, do que se não tivesse furo, podendo ir até a um tempo igual a infinito. Por outro lado, pelo facto de existir um furo, as coisas tornam-se menos intuitivas e mais difíceis de ser calculadas.


Parece ser óbvio que conhecer e controlar o caudal de água à saída da mangueira (quantidade de trabalho adjudicado com a ajuda das vendas) e à saída do furo (trabalho finalizado pelas operações) é de extrema importância, se quisermos antever o que acontecerá à nossa piscina, leia-se, à empresa.

O Modelo

Voltemos à realidade das empresas. Vamos supor que o modo como uma certa empresa faz dinheiro é a partir da venda e execução de projetos (lembre-se, por exemplo, do setor da construção, informática, desenvolvimento de novos produtos, etc). Em certo momento, a empresa pode ter mais ou menos projetos em sistema. Algumas perguntas que a gestão de topo poderá e deverá fazer acerca do seu negócio são:

  1. A que velocidade estamos a conseguir fechar os projetos (do lado das operações)?

  2. A que velocidade estamos a conseguir adjudicar os projetos (do lado das vendas)?

  3. Qual o número mínimo de projetos adjudicados que queremos (sempre) ter?

  4. Qual o número máximo de projetos adjudicados que queremos (sempre) ter?

  5. Qual a nossa capacidade (quanto tempo levamos) para restituir o sistema até atingirmos um X número de projetos adjudicados?


Arrisco-me a dizer que a maioria dos gestores não estará muito habituada a pensar deste modo físico. Contudo, a velocidade de um sistema, na física, é das coisas mais importantes (se não a mais importante) e que se quer sempre saber / calcular. Voltemos às perguntas, agora uma a uma.


1. A que velocidade estamos a conseguir fechar os projetos (do lado das operações)?

Usemos a métrica Mean Time Between Projects (MTBPj) para medir essa velocidade, isto é, de quanto em quanto tempo um projeto é finalizado. Imagine-se que, em média, isso acontece a cada 30 dias. Sob a nossa analogia da piscina estamos a quantificar o caudal de água que passa pelo furo. Se tivermos neste momento 3 projetos adjudicados e não aparecer mais negócio nos próximos tempos, então significa que por volta do dia 90 (a contar do dia de hoje), a empresa ficará sem trabalho. A parte «ingrata» é que esta variável segue uma distribuição geométrica, levando a que o valor médio perca algum significado, dada a elevada variabilidade esperada. Avancemos.


2. A que velocidade estamos a conseguir adjudicar projetos (do lado das vendas)?

Usemos a métrica Mean Time Between Sales ou MTBS para medir essa velocidade, isto é, de quanto em quanto tempo um projeto é adjudicado. Imagine-se que, em média, isso acontece a cada 20 dias. Sob a nossa analogia da piscina estamos a quantificar o caudal de água que sai da mangueira para a piscina. Se as operações cessarem (isto é, um tanque sem furos) e não houver água na piscina (zero projetos), então significa que por volta do dia 60 (a contar do dia de hoje), a empresa ficará com 3 projetos em carteira, para serem executados (ou seja, com alguma água no tanque).


3. Qual o número mínimo de projetos adjudicados que queremos (sempre) ter?

Uma boa prática poderá ser: o trabalho em curso (WIP) mínimo deverá ser tal, de modo a que se consiga pagar, com os projetos já em carteira, todas as despesas operacionais previstas para os próximos 12 meses (OE). Considerando-se um Throughput médio por projeto de 100 mil euros e uma despesa operacional de 200 mil euros anuais, então o WIP mínimo de projetos é igual a:


4. Qual o número máximo de projetos adjudicados que queremos (sempre) ter?

Será importante conseguir resistir à tentação de «quantos mais projetos adjudicados se tiver, melhor!». Isto porque a capacidade produtiva de qualquer empresa é sempre finita e, a partir de uma determinada carga, a qualidade do serviço prestado decairá. O WIP máximo é calculado em função de um Lead Time máximo (LTmáx) que o cliente estaria disposto a esperar. Isto é, ele poderia dizer:


Fig. 03. Diálogo entre a empresa e um futuro cliente.


Neste caso, podemos definir o WIPmáx em função do LTmáx e, claro, da capacidade que a empresa tem para fechar projetos, ou seja, o MTBPj.






5. Qual a nossa capacidade (quanto tempo levamos) para restituir o sistema até atingirmos um X número de projetos adjudicados?

Podemos agora estimar o tempo necessário desde que o número de projetos adjudicados fica em WIPmin até que chegue (novamente) ao WIPmáx. Este tempo de enchimento é igual a:

V corresponde à velocidade de enchimento de projetos em sistema ou, na nossa analogia, à velocidade a que o «tanque» se enche de água. Por exemplo, se V = 0,05 Projetos/dia, significa que daqui a 20 dias (1/0,05), a empresa terá um projeto mais em WIP. Se a esta velocidade, se pretende chegar a 6 projetos (WIPmáx), e neste momento há 2 em sistema, então sabemos que em média serão necessários 80 dias para tal. Chegamos assim à equação mais relevante, a que dita a velocidade do sistema:


Intuitivamente, esta fórmula deve fazer sentido. Ela não depende da dimensão do tanque (da empresa), mas única e exclusivamente do caudal que sai da mangueira (MTBS) e do diâmetro do furo (MTBPj). Para ganharmos uma maior intuição do relatado, vejamos a seguinte simulação:


Fig. 03. Evolução do sistema, quando se faz variar o MTBPj em 50, 20, 15 e 10 dias.


Podemos ainda desenhar dois gráficos relevantes, quanto ao impacto que o MTBPj tem na velocidade de enchimento e no número de projetos concluídos, para um MTBS fixo de 15 dias. Naturalmente que quando MTBPj = MTBS, a velocidade média de enchimento é zero. E, quanto maior o MTBPj, mais a velocidade de enchimento se aproxima do inverso de MTBS (1/15 = 0,067), embora esta aproximação ocorra a uma taxa cada vez mais lenta. Em contrapartida, quando reduzimos o MTBPj na mesma proporção a velocidade de escoamento aumenta cada vez mais.

Fig. 04. Velocidade de enchimento, em dias^-1.


De forma complementar, esta última figura mostra que por cada dia reduzido no MTBPj, o número de projetos executados é cada vez maior (relação não linear).

Fig. 05. Evolução do número de projetos concluídos, fazendo variar o MTBPj.



Conclusão

Temos assim uma função de controlo que permite à empresa ver se está a prometer datas fiáveis e se as consegue cumprir. Está, por outro lado, a dar uma direção muito clara às vendas de quando esta necessita trabalhar mais, ou parar de trabalhar, para os recursos não saírem sobrecarregados e colocar-se em causa as promessas feitas aos clientes. Sempre que o aumento de capacidade via melhoria contínua ou contratação de recursos não é, por alguma razão opção ou não passa por ser uma opção de curto prazo, as vendas terão que adjudicar projetos mais lentamente. Por outro lado, a empresa fica também ciente de quantos recursos terá de contratar ou de que melhorias terá de realizar para conseguir reduzir o MTBPj, para com isso poder aumentar o WIP máximo de projetos. Finalmente, o WIP mínimo será um indicador operacional que mede, grosso modo, a folga que a empresa ainda tem, até ficar «sem dinheiro no banco», em função das despesas operacionais previstas.



REFERÊNCIAS

[1] White, F. M. (1994). Fluid Mechanics. McGraw-Hill; 3rd edition.

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