• Ricardo Anselmo de Castro

COMO IDENTIFICAR A ÁREA QUE DETÉM A RESTRIÇÃO?

Atualizado: 6 de jul.


O artigo pretende oferecer uma sistematização e estruturação do pensamento para que, num sistema, a procura da zona que detém a restrição possa ser fiável e em tempo útil. Trata-se de um passo fundamental de qualquer empresa porque possibilita-nos identificar a zona de alavancagem da mesma, e deixar claro onde os projetos futuros deverão ser executados.


Palavras-chave: restrição, ponto quente, estratégia




Enquadramento

No artigo «A gestão da mudança não serve para nada» falou-se da solução que deve ser adotada pelas empresas que apostam em programas de melhoria contínua. A solução é: «desenvolver projetos de melhoria APENAS onde a estabilidade atual estiver abaixo das expetativas de quem aí trabalha E corresponda a um ponto de alavancagem da empresa».

Explico agora como identificar a área / departamento que detém esse ponto quente ou a restrição.



Metodologia

Por onde começar? Seja uma organização com ou sem fins lucrativos é vital que o cash buffer cubra todas as obrigações para pelo menos as próximas semanas. De contrário, a empresa corre sérios riscos de falência. O primeiro checkpoint na senda de encontrar a área que detém a restrição é por isso:



Será difícil pensar em melhorar o marketing ou a produção se o cenário de falência estiver à vista. Se a resposta for afirmativa esta situação trará consigo uma grande instabilidade e níveis de perceção ao stresse elevados.

O Titanic está a afundar-se e ninguém quer saber se a mesa no primeiro deck está torta ou se o garfo está paralelo à faca.

Repare-se ainda que a resposta à pergunta do losango só deve ser afirmativa se todas as condições nela descritas se verificarem. De contrário, poderemos estar mais perante um incómodo do que uma restrição. Se a resposta for negativa (e assim se espera) o losango seguinte diz respeito à gestão das pessoas. Novamente, esta deverá ser a segunda situação onde o nível de instabilidade é maior:



Tal como no losango anterior, apenas uma resposta afirmativa a todas as condições deverá indicar que o modo de gerir as pessoas é o ponto quente da empresa. Para a resposta à pergunta não ficar ao nível das opiniões, é importante confirmar se os efeitos previstos estão presentes. Ou seja, no caso de ser verdade que a restrição está na gestão das pessoas, que efeitos observáveis deveríamos testemunhar? Deixa-se uma lista de pontos como guia. Quanto maior o número de respostas afirmativas, mais evidências para se considerar que a restrição está na gestão das pessoas:

  • elevado turnover?

  • testemunhos de discussões recorrentes entre colegas?

  • atividades de recrutamento sempre a acontecer?

  • greves?

  • elevado absentismo?

  • questionários de satisfação dos colaboradores com baixa pontuação?

  • Muitos ‘fogos’ para apagar?


O próximo losango diz respeito à gestão das operações. Por exemplo, na indústria esta área coincidirá com a produção. Numa empresa de desenvolvimento de software a área deverá corresponder à própria gestão de projetos. Nos grossistas ou retalho a gestão das operações é a distribuição e a logística. Assim, se a restrição não estiver na gestão das pessoas a pergunta que se coloca é:



Novamente, quanto maior o número dos efeitos previstos presentes, maior a probabilidade da restrição se situar nas operações ou fornecedores. Algumas questões podem ter que ser customizadas em função do negócio específico sob análise:

  • prazos de entrega não são cumpridos?

  • número elevado de reclamação de clientes?

  • muitas ordens por serem satisfeitas (clientes em espera)?

  • elevado trabalho em processamento pelo chão de fábrica / backoffice?

  • necessidade de recorrer a horas extraordinárias para satisfazer o cliente?

  • elevados tempos de espera por falta de matéria-prima ou informação vinda do fornecedor?


Se até aqui não foi identificada a área que detém a restrição significa que a mesma é externa à empresa. Isto é, ou ela está no marketing ou está nas vendas. Goldratt diferencia estas áreas muito claramente mediante as seguintes definições:

Marketing é trazer o mercado a ponto de desejar o produto ou serviço. Vendas é...fechar a venda.


Por que razão deveremos analisar o marketing primeiramente? Difícil será aumentar a eficácia da venda de um produto ou serviço que o cliente pouco deseja. O negócio ficará a ganhar se utilizarmos o conceito «qualidade na origem». Primeiro a empresa deve satisfazer uma necessidade significativa do mercado e só depois preocupar-se com a venda.


O cliente procura sempre valor nas transações que efetua. Se a resposta à pergunta no losango for idêntica à da concorrência, o cliente deixa de ouvir e tomará uma decisão com base no preço, porque todos estarão a dizer a mesma coisa: «somos uma referência nesta área», «temos uma grande reputação», «os clientes confiam em nós» ou seja, blá blá blá para abreviar. A única forma para soar diferente é o marketing conseguir satisfazer uma necessidade relevante do cliente, quando a concorrência não consegue ou não quer satisfazê-la. Eis os efeitos previstos no caso da restrição se situar no marketing:

  • há capacidade de se produzir toda a procura, sobrando tempo no final da semana/mês?

  • é raro novos clientes virem ter com a empresa; a empresa é que tem de procurar novos clientes?

  • baixo número de leads e baixa taxa de conversão?

  • concorrência feroz – guerra de preços, segmentação de mercado com soluções pouco customizadas?

  • falta de foco nos não-clientes?


Finalmente, as vendas. No caso de todas as respostas às perguntas dos losangos anteriores serem negativas significa que o ponto quente estará no modo como as vendas são geridas.


Os efeitos previstos serão:

  • As leads devem ser altas, mas a taxa de conversão é baixa?

  • O processo de vendas não está desenhado?

  • Não existe um sistema de priorização das leads?



Conclusão

Longe vão os tempos de quando, para nos mantermos na corrida, era suficiente dizer às pessoas para ‘não usarem a cabeça, mas apenas as mãos‘. É por isso preciso ganhar a adesão dos intervenientes ao se demonstrar onde devem ser colocados os esforços futuros. Sabe-se que explorar a restrição conduz tanto ao maior retorno dos esforços (maior crescimento) como à redução do stresse (maior estabilidade). Devemos reconhecer que as melhorias em pontos de não-restrição conduzem, na melhor das hipóteses, a ganhos incrementais, não compensando o esforço – na realidade, nestas situações, muitas vezes o sistema sai prejudicado. É por isso inevitável reconhecer e confirmar a área que «detém» a restrição. Acredita-se que contrapondo a realidade com os efeitos previstos de cada etapa é possível, de forma muito rápida, identificar onde está o «ponto quente», para que então se desenvolva uma análise localizada e profunda.



REFERÊNCIAS

[1] Castro, Ricardo A. (2014) O Proveito da Dúvia – troque o peixe pela cana de pesca. Leanub.


[2] Cox III, J., Schleier, J. (2010). Theory of Constraints Handbook. McGraw-Hill.


[3] Goldratt, Eliyahu M. (1984). The goal. North River Press.

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