Sem encontrarmos a simplicidade, cada problema vai parecer-nos complexo e o risco de avançarmos com soluções sofisticadas é enorme. Qualquer criança consegue complicar, mas sabemos bem que soluções complexas não funcionam. Sempre que procuramos pela sofisticação será um forte sinal de que precisamos parar, fazer um zoom out da situação, dar um passo atrás e recomeçar. A simplicidade passa, por isso, a ser uma condição necessária, para a viagem da melhoria sustentável e exponencial.

 

Mas o que é a simplicidade e como encontrá-la? E quem disse que ela existe, sempre?

Tal como qualquer crença, não conseguimos provar a sua existência. Sabemos, contudo, que este poderoso pensamento de «não há sistemas complexos!» é comum a toda a comunidade científica, havendo vários exemplos disso, ao longo dos anos (veja-se a busca incessante por uma teoria do tudo - teoria das supercordas).

 

Por exemplo, quando uma empresa apresenta tempos longos para a recuperação do dinheiro, más relações interpessoais, queixas constantes de cliente e níveis elevados de inventário, a primeira impressão é a de que estaremos a lidar com quatro problemas independentes. Consequentemente, a perceção é a de que quatro ou mais soluções independentes serão necessárias. Por esta altura, cada problema está representado por um círculo cinzento, mas ainda sem as setas de causalidade (ver figura). Diz-se que há quatro graus de liberdade, porque para afetar todo o sistema precisamos tocar nos quatro círculos. Se definirmos que a complexidade de um sistema é proporcional aos graus de liberdade identificados, não será de estranhar que sem um pensamento holístico causal, a maioria das pessoas olhe para a realidade como complexa, porque não se dá ao trabalho de «desenhar as setas». Mas uma vez munidos desta crença é natural perguntar: estaremos a olhar apenas para uma parte da realidade? E se houver um só grau de liberdade? Na INERCIA-MN, sempre que conseguimos reduzir um grau no tema em análise, ficamos a entender muito melhor o funcionamento de todo o sistema e, aos nossos olhos, tornamo-lo muito mais simples, pois é como se estivéssemos a ligar as várias peças (outrora independentes) de um puzzle.

 

Mediante uma análise global da situação (deixando de olhar só para a árvore e prestando atenção à floresta), constatamos que as entidades estão, de facto, interligadas. Por exemplo, se os níveis de inventário são elevados, então é porque nem tudo o que está a ser produzido está a ser imediatamente vendido, e daí os longos tempos de recuperação do dinheiro. Ou seja, começamos a encontrar as relações causais, até chegarmos a um número muito reduzido de graus de liberdade (os pontos de alavancagem). Na figura, vemos um sistema a um grau, porque tocando na esfera vermelha (a árvore certa), as demais são por ela impactadas (toda a floresta estremece). Em linguagem de Lean Six Sigma, a esfera vermelha é a causa-raiz primária do sistema. Em suma, a busca pela simplicidade afasta-nos de uma gestão fraca e onerosa: não só aplicar soluções ao nível dos sintomas (esferas cinzentas) tornaria todo o processo muito pouco eficaz e ingrato, como tudo passaria a ser muito mais moroso, porque em vez de nos concentrarmos, tão-só, num conjunto reduzido de ações que realmente contam, ficaríamos à mercê de um batalhão delas.