Sem encontrarmos a simplicidade, cada problema vai-nos parecer, por definição, complexo. E, quando assim é, o risco de avançarmos com soluções sofisticadas é enorme. Qualquer criança consegue complicar, mas sabemos bem que soluções complexas não funcionam. Sempre que começarmos a complicar, será um forte sinal de que precisamos parar, fazer um zoom out da situação, dar um passo atrás e recomeçar, até a encontrarmos. A simplicidade passa, por isso, a ser uma condição necessária, para a viagem da melhoria sustentável e exponencial!

 

Mas o que é a simplicidade e como encontrá-la? E quem disse que ela existe, sempre?

Tal como em qualquer crença, não conseguimos provar a sua existência. Sabemos, contudo, que este poderoso pensamento de «não há sistemas complexos!» é comum a toda a comunidade científica, havendo vários exemplos disso, ao longo dos anos (veja-se a busca incessante por uma teoria do tudo - teoria das supercordas).

 

Por exemplo, quando uma empresa apresenta tempos longos para a recuperação do dinheiro, más relações interpessoais, queixas constantes de cliente e níveis elevados de inventário, a primeira impressão é a de que estaremos a lidar com quatro problemas independentes. Consequentemente, a perceção é a de que quatro ou mais soluções independentes serão necessárias. Por esta altura, cada problema está representado por um círculo cinzento, mas ainda sem as setas de causalidade (ver figura). Diz-se que há quatro graus de liberdade, porque para afetar todo o sistema precisamos tocar nos quatro círculos. Se definirmos que a complexidade de um sistema é proporcional aos graus de liberdade identificados, não será de estranhar que sem um pensamento holístico causal, a maioria das pessoas olhe para a realidade como complexa, porque não se dá ao trabalho de «desenhar as setas». Mas uma vez munidos desta crença é natural perguntar: estaremos a olhar apenas para uma parte da realidade? E se houver um só grau de liberdade? Na INERCIA-MN, sempre que conseguimos reduzir um grau no tema em análise, ficamos a entender muito melhor o funcionamento de todo o sistema e, aos nossos olhos, tornamo-lo muito mais simples, pois é como se estivéssemos a ligar as várias peças (outrora independentes) de um puzzle! O nosso trabalho é também esse.

 

Mediante uma análise global da situação (deixando de olhar só para a árvore e prestando atenção à floresta), constatamos que as entidades estão, de facto, interligadas. Por exemplo, se os níveis de inventário são elevados, então é porque nem tudo o que está a ser produzido está a ser imediatamente vendido, e daí os longos tempos de recuperação do dinheiro. Ou seja, começamos a encontrar as relações causais, até chegarmos a um número muito reduzido de graus de liberdade (os pontos de alavancagem). Na figura, vemos um sistema a um grau, porque tocando na esfera vermelha (a árvore certa), as demais são por ela impactadas (toda a floresta estremece). Em linguagem de Lean Six Sigma, a esfera vermelha é a causa-raiz primária do sistema. Em suma, a busca pela simplicidade afasta-nos de uma gestão fraca e onerosa: não só aplicar soluções ao nível dos sintomas (esferas cinzentas) tornaria todo o processo muito pouco eficaz e ingrato, como tudo passaria a ser muito mais moroso, porque em vez de nos concentrarmos, tão-só, num conjunto reduzido de ações que realmente conta, ficaríamos à mercê de um batalhão delas.