Veiculamos e implementamos soluções holísticas de gestão, desenvolvidas segundo os princípios da Teoria das Restrições, Blue Ocean, Lean e Seis Sigma.

Olhamos para a formação como um meio, e não como um fim. Não damos por isso formação de forma isolada, ainda que muitas das soluções obriguem, em momento próprio, a dar formação.

Desenvolvemos o nosso trabalho apenas em território de nacional. É essa a forma que encontrámos para ajudar Portugal.

As nossas soluções de gestão abrangem as seguintes áreas: · Gestão de projetos · Distribuição e logística · Operações · Desenvolvimento de produto · Gestão hospitalar · Marketing e Vendas · Gestão de equipas · Planeamento estratégico · Modelos de decisão

A resposta é um sim redondo. De forma simples, o lucro líquido é igual à margem bruta menos as despesas operacionais. Reduzir a duração dos projetos com os mesmos recursos, significa libertar capacidade, enquanto as despesas operacionais se mantêm ou se reduzem. Ao se usar essa libertação de capacidade para vender mais projetos, está-se a afetar positivamente a margem bruta. Logo, há um duplo impacto positivo no lucro líquido, tanto pelo lado das receitas como do lado dos custos. Nós fazemos uma análise de sensibilidade que relaciona as especificidades da sua empresa, com a redução dos tempos dos projetos, no lucro líquido. Mais especificamente, conseguimos quantificar, por cada ponto percentual reduzido na duração dos projetos, o impacto que isso tem no lucro líquido.

Ainda que novos softwares de gestão de projetos possam ajudar, acreditamos que o principal bloqueio à execução mais rápida dos projetos está em certas regras, políticas e procedimentos. Enquanto esses pontos não forem primeiramente endereçados, tememos que os ganhos provenientes desse investimento sejam muito marginais. Por exemplo, um dos maiores consumidores de tempo não está ao nível do planeamento das atividades, mas muito mais quando se salta de tarefa em tarefa e quando há a necessidade de apagar fogos constantemente. Um software não consegue resolver estes problemas, e são estes os principais consumidores de falta de tempo.

Nem sempre os stockouts conduzem a perda de vendas, porque pode haver produtos de substituição. Ainda assim, sempre que há um stockout há um risco de se perder uma venda. E, quanto maior for a procura desse artigo, maior o impacto deste estar em falta. Tal situação afeta negativamente tanto a saúde financeira da empresa, como a satisfação e a lealdade do cliente. Nós fazemos uma análise de sensibilidade ao seu negócio, a partir de um conjunto reduzido de pressupostos, não só ao nível dos chamados highrunners, mas também dos slowmovers. Ao dia de hoje, é comum haver um grande empate de dinheiro em stock, nas cadeias de distribuição, conduzindo também a mais descontos do que se gostaria de fazer. Tudo isto impacta negativamente o lucro líquido, a liquidez e o fundo de maneio. Connosco, é possível e desejável entender o que acontece à saúde financeira da sua empresa, por cada ponto percentual a mais de stockouts e slowmovers.

Uma vez que qualquer distribuidor ou retalhista tem 80% ou mais do seu dinheiro empatado em inventário, é muito importante entender se um negócio está a investir corretamente (stock certo, na quantidade certa). Ou seja, há um investimento que é feito a priori, na tentativa da mercadoria ser vendida no futuro. E isto tem que acontecer porque a tolerância de espera do cliente é muito reduzida, ou mesmo zero. Se quisermos, estamos num jogo de apostas. Neste sentido, mais importante do que medir a rotação do inventário é medir o retorno do inventário, ou seja, medir a qualidade das nossas decisões (e investimentos). Medimos o retorno do inventário a partir do rácio: margem bruta anual do negócio, pelo valor do inventário num dado instante de tempo. Qualquer número abaixo de 8 significa que o seu negócio tem ainda uma elevada margem de melhoria e progressão. E isso são boas notícias.

O que a maioria das empresas desconhece é que tem muita capacidade produtiva escondida. Ela está escondida porque vemos as pessoas a trabalhar continuadamente e consideramos que não é possível fazer mais com os mesmos recursos. Mas a pergunta é: será que tudo o que está a ser feito corresponde a valor acrescentado? Será que tudo o que é feito, tem mesmo que ser feito? Será que não há desperdício nos processos que, se reduzido ou eliminado, libertará capacidade? Ainda não vimos um caso que mostrasse o contrário, por isso a resposta é sim, é possível aumentar a velocidade de resposta. Como? Começando por não fazer o que não deve ser feito e fazer o que deve ser feito. A experiência mostra que não é raro libertar mais do que 50% de capacidade com os recursos atuais. Por outras palavras, reduzir o tempo de resposta para metade.

Para o curto e médio prazo a resposta é não. Quem for por esse caminho está simplesmente a deitar dinheiro para o lixo. A contratação de mais pessoas acontece apenas na terceira fase da solução. Mas até lá já se abriu muito mais mercado e já se aplicaram várias técnicas de melhoria contínua e de libertação de capacidade. Quando chegar esse momento, a empresa já fez muito mais dinheiro e não terá problema em contratar especificamente para manter o elevado nível de desempenho que alcançou no decorrer da primeira fase – leia-se, um elevado cumprimento de prazos a uma velocidade superior à da concorrência.