A gestão é feita de hierarquias, e não vemos mal nisso. O problema aparece, quando começamos a usá-las para delegar o trabalho «chato» – temas que não devem ser delegados. Por exemplo, há 20 anos estávamos totalmente convencidos de que o diretor de uma fábrica não se deveria imiscuir nos assuntos do chão de fábrica. Afinal, para que serve o diretor de produção, o chefe de secção e o team leader? Se um diretor de fábrica sair do seu pedestal, como terá tempo para se dedicar a assuntos mais estratégicos e aos desafios do longo prazo?

 

Ainda que haja um fundo de verdade neste pensamento, podemos igualmente indagar: de que serve o longo prazo, se o curto prazo não estiver assegurado? Que importa ter tempo para mim, se a minha equipa não está a crescer ao ritmo pretendido? Alguém precisa dar apoio ao processo de aprendizagem e reflexão (crença #6). Desenganem-se que podemos fazer esta viagem sozinhos. Por exemplo, imagine-se que existe um hiato entre o esperado e a realidade sobre algo que envolve duas entidades. Podem ser duas pessoas, ou dois departamentos. Cada parte interessada conta a sua versão dos acontecimentos ao superior hierárquico. A questão é: será que o chefe terá a capacidade de entender verdadeiramente o que se passou e com isso poder mesmo ajudar, se ouvir o relato da história a partir das suas personagens?

 

A resposta é: jamais.

 

Na cultura ocidental é natural (quase instintivo até) que, perante um problema, comecemos por pedir opiniões acerca da situação, como se estivéssemos num concurso de popularidade. A realidade (leia-se, os factos) não valorizam a democracia. Não te contratámos para fazer sondagens de opinião. Contratámos-te para ires ver a situação por ti próprio/a, sem filtros e sem o diz que disse. Só assim aumentaremos a velocidade do processo de crescimento e, ainda mais importante, conseguirás fazer um coaching útil aos subordinados. Se souberes o que realmente se passa, por ti, toda a conversa será muito mais valiosa, e as decisões serão mais rápidas e melhores porque terás a oportunidade de entender, a um outro nível, não só a realidade, como a qualidade do raciocínio de cada um, a sua abordagem e forma de pensar. Mais, estaremos a dar e a receber respeito (um dos nossos valores), algo muito valioso e que, sim, dá muito trabalho.

 

É por tudo isto que na INERCIA-MN e por ordem de prioridade:

•  quem faz as medições, nos clientes, somos nós – não delegamos.

•  procuramos validar os dados/informação que nos chegam – somos paranoicos, mas não histéricos.

•  Só questionamos as pessoas para entender o processo, em último recurso – sinal de desespero.

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