• Ricardo Anselmo de Castro

A GESTÃO DA MUDANÇA NÃO SERVE PARA NADA

Atualizado: 6 de jul.

O artigo define o problema central das empresas que possuem recursos e departamentos dedicados à melhoria contínua. Várias experiências mostram que os ganhos alcançados ficam longe do prometido. O artigo identifica a (principal) causa raiz para este problema e avança com uma solução, para que ganhos maiores e mais rápidos possam ser alcançados.


Palavras-chave: stresse, gestão da melhoria, foco, pensamento holístico

O conflito da melhoria contínua.

Fig. 1. O conflito da melhoria contínua.



Enquadramento

É comummente aceite a importância que a gestão da mudança tem nas organizações e, lamento usar o cliché, na sua sustentabilidade. Isto porque por mais investimento que se faça em tecnologia, os processos das empresas continuam a ser compostos por pessoas e são elas que fazem as coisas acontecer.


A gestão da mudança não serve para nada. Ela por si só é irritante e não implica qualquer melhoria.

O importante é sim gerir a melhoria. Se quisermos, a gestão da mudança possibilita desenvolver coisas novas, mas a gestão da melhoria garante a manutenção dos ganhos. Como qualquer melhoria implica mudança é a primeira que verdadeiramente importa.


Pretendo levar as pessoas a concordar que uma abordagem top-down (leia-se da gestão de topo até à linha da frente) é uma condição necessária, mas não suficiente para que os ganhos alcançados pelos projetos de melhoria contínua se mantenham no tempo. Na verdade, não haverá maior desperdício quando sabemos qual é a solução para um novo patamar de desempenho, aplicamos a solução e, por mais estranho que possa parecer, três ou seis meses depois voltamos ao modo anterior de trabalhar. Por que razão isto acontece é a pergunta central do artigo e, já agora, qual será a direção da solução?


Num pequeno-almoço com ovos e bacon a galinha está envolvida. O porco está ativamente comprometido.

Repare-se uma vez mais: se a gestão de topo estiver ativamente comprometida, não é muito difícil fazer alguns projetos acontecer. Isto porque as luzes da ribalta estão apontadas para essas áreas que são alvo de melhorias e ninguém quer fazer má figura, quando chefes de instâncias superiores esperam ansiosamente por resultados sonantes. Mas, devido à complexidade dinâmica em que vivemos, não precisaremos esperar muito tempo para que a atenção da gestão de topo mude, e outros focos de maior importância se levantem. Com tantos pratos a girar, o mais certo é que alguns parem de rodar e até se partam. E, se para projetos de êxito indiscutível nem sempre os seus benéficos efeitos perduram, muito menos isso acontecerá para aqueles cujo êxito é altamente discutível. Se não formos uma Toyota, ou não tivermos a sorte de ter líderes de caraterísticas quase incomparáveis, rapidamente chegaremos à conclusão de que esta familiaridade contextual obriga-nos a identificar um dos maiores conflitos existentes nas empresas. Só assim poderemos, legitimamente, procurar um novo patamar de desempenho.



O que mudar?

O conflito parece ser óbvio e está espelhado na figura 1: desenvolver projetos de melhoria versus não desenvolver projetos de melhoria. Por que razão existe este conflito? Porque cada uma das ações alimentar efeitos benéficos, mas distintos, no sistema. Que benefícios serão esses? Talvez possamos dizer que para se colocar a empresa num novo patamar de desempenho é preciso desenvolver projetos de melhoria. Por outro lado, para garantir a estabilidade nas operações diárias é preciso não desenvolver projetos de melhoria:

Diagrama de lógica com descrição do conflito da melhoria contínua

Fig. 2. O conflito não existe só porque sim – existem condições que precisam ser satisfeitas.


Este é um diagrama de lógica com premissas de necessidade. Isto é, poderei afirmar que para colocar a empresa num novo patamar de desempenho é preciso desenvolver projetos de melhoria. Mas, não se pode de imediato afirmar que ao se desenvolverem projetos de melhoria então a empresa ficará, automaticamente, num novo patamar de desempenho. As ações que alimentam as condições são, deste modo, necessárias, mas não forçosamente suficientes. Finalmente, uma última pergunta: por que estaremos interessados em chegar a um novo patamar de desempenho e garantir a estabilidade nas operações? Provavelmente porque ambas serão condições necessárias para se ter uma satisfação de todas as partes interessadas.

Diagrama de lógica conflito atual da melhoria contínua

Fig. 3. Conflito atual da melhoria contínua.


Sir Isaac Newton defendia que a natureza é harmoniosa consigo própria. Isto é, deverá existir sempre uma solução (elegante) para os piores conflitos. Para a encontrarmos é preciso termos a coragem de olhar para a realidade e procurarmos por inconsistências. Se as conseguirmos explicitar, estaremos em melhores condições de entender a realidade, aumentar o conhecimento e tirar proveitos subsequentes.


Haverá dois pressupostos nas relações de necessidade evidenciadas no diagrama que deverão ser cuidadosamente analisados. O primeiro é: para colocar a empresa num novo patamar de desempenho é preciso desenvolver (vários) projetos de melhoria porque qualquer melhoria local traduz-se numa melhoria global (logo há a necessidade de melhorar em ‘todos os cantos da casa’). Facilmente se refuta este argumento se recorrermos à analogia da corrente: só melhorando o elo mais fraco será possível obter-se uma corrente mais forte. Isto é, a melhoria tem de ocorrer numa zona muito específica e localizada da corrente para que se atinja um novo patamar de desempenho e se gere mais throughput, o principal indicador de qualquer empresa! Então, o que nos impede de seguir este princípio?


O segundo pressuposto que deve ser colocado em causa é: para garantir a estabilidade nas operações diárias é preciso não desenvolver projetos de melhoria porque muitas vezes as pessoas olham para os resultados que saem dos projetos como a principal causa de uma (ainda) maior instabilidade.


De facto, se a maioria dos projetos realizados trouxesse assim tão bons resultados, com riscos menores para a empresa e com soluções mais simples do que o status quo, a resistência à melhoria seria por certo muito residual. As pessoas usariam a sua experiência para inferir que mudar é (quase) sempre bom. Ora, este cenário está tão longe da realidade que se chega a acreditar que as pessoas resistem sempre, independentemente da qualidade da mudança. Fóruns, livros e palestras sobre o tema tornaram-se no «prato do dia». Queremos, claro, inverter este efeito indesejável para com isso aumentarmos a estabilidade. Como se sabe, nem toda a mudança implica melhoria e, como dizia Jack Welch, a mudança pela mudança irrita (pois causará uma menor estabilidade).



Direção da solução

São estes dois pressupostos que me fazem acreditar numa solução melhor e abandonar qualquer tipo de compromisso. Não é suficiente olhar apenas para uma das partes; para um dos lados da «equação». Precisamos que estejam presentes ambas as condições necessárias e, para isso, é necessário procurar algo diferente. Há empresas que desenvolvem um grande número de projetos. A sensação costuma ser de impotência e os ganhos futuros não são duradouros. Por outro lado, não fazer qualquer projeto de melhoria não conduz a patamares de desempenho superiores, pelo menos em tempo útil. A solução sugerida é:


Direção da solução: o pensamento TBLS

Fig. 4. Direção da solução.


O Pensamento TBLS deu origem à estratégia TBLS que por sua vez está na origem de todas as soluções de gestão da INERCIA-MN.

A TBLS unifica a Teoria das Restrições, Oceano Azul, Lean e Seis Sigma. Ela defende que os resultados mais duradouros acontecerão apenas se todos os constituintes da solução estiverem presentes em simultâneo: por exemplo, a falta da estabilidade será uma fonte de motivação para a melhoria, de origem bottom-up (linha da frente) e o ponto de alavancagem será a fonte de motivação para a melhoria de origem top-down (gestão de topo). Se assim for, ambas as condições necessárias previamente citadas deverão ser satisfeitas.


Aplicar somente a primeira metade da solução (eliminar zonas instáveis) não garante saltos quânticos no desempenho da empresa. A adesão da gestão de topo para resolver este tipo de problemas será moderada. Por sua vez, aplicar somente a segunda metade da solução (atuar na zona de alavancagem) não garante a satisfação de quem trabalha nesses processos. Novamente, a adesão não será algo de extraordinário. Estamos assim obrigados a destacar as palavras APENAS e E. São ambas vitais para que os projetos se tornem altamente apetecíveis, com resultados duradouros e com consequente redução da resistência à melhoria.


Convém recordar a teoria do Conhecimento Profundo de Deming, nomeadamente a capacidade de «apreciarmos» sistemas e a importância da psicologia.

Mas uma ideia não é uma solução. Só a implementação de boas soluções resolve os problemas. Para sairmos do mundo dos conceitos é fundamental definir operacionalmente o que significa zona de alavancagem e zona de estabilidade. É preciso entender 1) qual o critério de existir (ou não) alavancagem / estabilidade, 2) desenvolver um teste que a meça e 3) tomar uma decisão.


Sobre o conceito de alavancagem a resposta está na Teoria das Restrições (TOC), porque são as restrições que ditam a velocidade a que a empresa está a gerar Throughput. Quanto à estabilidade, segundo o dicionário Priberam ela significa «qualidade de estável, firmeza, solidez, permanência e equilíbrio». Se estamos a falar de sistemas humanos precisamos de nos socorrer da psicologia para medirmos essa «instabilidade». Defendo que a métrica mais bem posicionada para medir a instabilidade é o stresse. É de senso comum que quanto maior for o nível de stresse percecionado pela pessoa (ou departamento), maior a instabilidade sentida.


Para nossa felicidade existem diversos estudos na área do stresse que nos permitem quantificá-lo com algum rigor. Aquele que para o qual me inclino é o de Cohen et al. 1983. Com dez perguntas é possível aferir, quantitativamente, o nível de stresse percecionado por um indivíduo. Se a pontuação ficar abaixo dos vinte pontos, a perceção ao stresse não será preocupante. Temos assim um critério e um teste. Quanto à decisão, se a zona da empresa apresenta instabilidade, direi que se 15 por cento das pessoas dessa zona / departamento / área apresentarem uma pontuação superior a 20 deveremos considerá-la instável.


Estes resultados têm de ser apresentados às pessoas para lhes mostrar, com base em factos, que elas próprias estão insatisfeitas com as condições atuais e que é legítimo pedir uma melhoria.

Este torna-se num argumento incontornável, na venda do projeto, até porque um dos objetivos explícitos do mesmo será aumentar a estabilidade!


Talvez não se tenha tornado notório até aqui, mas a ideia proposta acaba por nos conduzir a quatro tipos de cenários. No que diz respeito aos cenários de cores verde e vermelha da próxima figura haverá poucas dúvidas de interpretação: é de todo o interesse desenvolver projetos na zona de alavancagem e com instabilidade e é de todo o interesse em NÃO desenvolver projetos nas zonas de não alavancagem e com estabilidade.

Os restantes quadrantes têm que ser analisados caso a caso.

Matriz BCG no processo de decisão: realizar ou não realizar um projeto de melhoria

Fig. 5. Matriz BCG no processo de decisão: realizar ou não realizar um projeto de melhoria.



Conclusão

A solução proposta no artigo refere-se ao Pensamento TBLS e está orientado para que os problemas mais importantes de uma organização ou departamento sejam atacados com o apoio maioritário das pessoas. Para isso é preciso identificar a restrição (análise mecânica) do sistema e medir o nível de stresse nessa zona. Para uma gestão eficaz da melhoria é condição necessária apresentar os resultados da instabilidade e os seus efeitos previstos às pessoas. Esta ação deve levar à adesão voluntária das mesmas, no decorrer do projeto e, mais importante ainda, provocar resultados pós-projeto, sustentáveis no tempo. Isto implica que o aumento de estabilidade é um by-product do projeto. Neste sentido, a empresa adquirirá uma decisiva vantagem competitiva que se traduzirá em resultados exponenciais E sustentáveis. A justificação para a premissa anterior é tripla:

  • O objeto de melhoria é de foco muito específico e de grande alavancagem

  • Há uma baixa alocação de recursos no processo de melhoria devido à natureza do ponto anterior

  • Dá-se um aumento da estabilidade nessa zona, o que aumentará o buy-in das partes interessadas durante e depois do projeto.



REFERÊNCIAS

[1] Castro, Ricardo A. (2014) O Proveito da Dúvida – troque o peixe pela cana de pesca. Leanpub.


[2] Cohen, S; Kamarck T; Mermelstein R (December 1983). A global measure of perceived stress. Journal of Health and Social Behavior 24 (4): 385–396.


[3] Goldratt, Eliyahu M. (1984). The goal. North River Press.


[4] Maslow, A.H. (1943). A theory of human motivation. Psychological Review 50 (4) 370–96.

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