• Ricardo Anselmo de Castro

O IMPACTO DA PIRÂMIDE HIERÁRQUICA NO DESEMPENHO DA SUA EMPRESA - PARTE II

Atualizado: 22 de jul.


O artigo pretende mostrar que a partir de um standard é possível entender o nível de melhoria que “um organograma pode ainda atingir”, a favor do desempenho global da empresa.


Palavras-chave: organograma, capacidade protetora, standards, liderança.



Enquadramento

Comecemos com o seguinte argumento: ainda que o objetivo seja ter um rácio de 10 para 1 subordinado-chefe, quanto mais subimos na pirâmide, mais importante este rácio se torna, porque se considera que os gestores de topo têm mais experiência e uma maior maturidade de liderança. Esta liderança deve ser usada para servir e fazer crescer os subordinados diretos que por sua vez influenciarão os seus. Neste cenário, não só a distorção da informação é menor, como o processo de decisão é mais rápido.


Mas quantas vezes não vemos precisamente o contrário? Quantas vezes não vemos um CEO com apenas 3 ou 4 reportes diretos porque se instituiu que aquele só deve falar com diretores seniores? E o que diz isso da empresa?


Recordemos a parte I do artigo para explorar estas e outras questões. Tínhamos abordado um caso real e concluído que era possível restruturar o organograma, para nos aproximarmos do rácio 1 chefe para 10 subordinados. Começámos com um rácio médio de 1 chefe para 4,7 subordinados e terminámos com 7,0. Por isso, a questão é: será que podemos fazer melhor? Será que podemos aumentar este número, mas aumentá-lo de forma lógica e que ajude realmente o todo? E o que significa ter uma chefia com apenas 6 subordinados? Será isto necessariamente mau?



A lógica derivativa dos próximos passos

Por esta altura, faz sentido relembrar que a restrição final de qualquer empresa está na atenção que a gestão pode dedicar aos problemas e oportunidades que vão aparecendo. Não há dúvida que o tempo é finito e que as solicitações colocadas às chefias são muito superiores à sua capacidade. Por definição, temos um gargalo físico que, se incorretamente explorado transforma-se numa restrição.


Ora, uma forma simples de se entender o nível de exploração da restrição, está no próprio número de reportes diretos que cada chefe tem.

Naturalmente que a experiência, o conhecimento, a capacidade de cada um impossibilita tornar este exercício num determinístico, mas se uma chefia tem, por exemplo, apenas 4 pessoas abaixo, então é porque essa mesma chefia terá uma boa margem de progressão e, por agora, uma boa capacidade protetora. O que é a capacidade protetora? É o incremento de reportes diretos que um chefe ainda pode ter, se considerarmos que o rácio 10 para 1 continua a ser uma boa prática. Sob a figura e de forma simplista, se o RM tem 4 subordinados, o RM tem a possibilidade de, no futuro, ter cerca de 6 pessoas mais.


Fig. 01. Organograma to-be (primeira iteração).



É possível que na sua empresa, uma situação deste género não seja bem recebida, especialmente se esse acréscimo de poder não vier acompanhado de uma revisão salarial. Por exemplo, se no presente o RM se sente com demasiado trabalho, e nem vislumbra a possibilidade de ainda ter mais pessoas a seu cargo é porque provavelmente:

  • está-se num processo de arranque (a equipa de manutenção acabou de ser formada e há muitos processos de planeamento e execução a estabelecer)

  • não existe um mecanismo de controlo de carga (e tudo é prioritário)

  • o RM não está a delegar em quantidade suficiente.


Repare-se que estas condições não são mutuamente exclusivas, podendo ser acumulativas. É claro que para cada hipótese necessitamos, de seguida, perguntar “porquê?” e encontrar soluções capazes. Por exemplo, por que razão o RM não delega em quantidade suficiente? As razões serão múltiplas e legítimas, mas se for esse o caso é preciso atuar de forma efetiva sobre a causa raiz. Ou imagine-se que o departamento foi criado muito recentemente. Talvez seja aceitável que por um período de tempo o rácio 1 para 4 se mantenha (como se o RM fizesse parte de uma task force e se tivesse chegado à conclusão de que a área de manutenção era uma área muito sensível), mas a perspetiva correta é levar, com o passar do tempo, a uma maior autonomia das pessoas e dos processos. Se essas condições se verificarem (e se não houver necessidade de alargar o departamento devido a uma expansão da fábrica), o organograma pode mudar, a ponto dos dois mecânicos e os dois eletricistas reportarem diretamente ao diretor geral. E por que deve o diretor-geral aceitar isto de bom grado? Porque o novo organograma promove os benefícios referidos na parte I deste artigo e há mais subordinados diretos que podem gozar das boas competências de liderança e de gestão do diretor geral (se o diretor geral não possuir esses trunfos será uma outra questão, relevante sim, mas que sai fora do âmbito do artigo).


Repare-se ainda que a horizontalidade do organograma é um espelho do nível de maturidade da própria empresa. Se, subitamente, o diretor geral considera que sob esta nova matriz o seu tempo se evaporou, é porque o salto foi maior do que aquilo que a empresa aguenta, e que há algo que precisa ser primeiramente melhorado.


O organograma transforma-se num mecanismo de priorização à própria melhoria contínua.

E o que passaria então o RM a fazer? Simples: abria-se uma nova posição de responsável de melhoria contínua, por exemplo. Sob este cenário, o número de hierarquias mantinha-se no 3, mas o novo rácio subordinado-chefe aumentaria de 7,0 para 8,4!


Fig. 02. Organograma to-be (segunda iteração).



É só isto?

Não, ainda só agora começámos, mas que começo!



Conclusão

Subitamente, passou-se a olhar para o organograma como forma de entender se os chefes estão mesmo no seu potencial (rácio 10 para 1), ou se há muito desperdício no caminho que precisa ser eliminado. Rácios de 3 para 1 (eu próprio já testemunhei rácios de 1 para 1!) não fazem sentido e é um sintoma de que algo estará profundamente errado. Por outro lado, quando há uma expansão do negócio, e mais subordinados são recrutados, não nos apressemos a colocar mais níveis hierárquicos de imediato, se uma boa parte dos chefes tiver uma boa capacidade protetora: sim, a sua equipa direta pode crescer, sem prejudicar aquilo que é mais valioso para um gestor: o tempo. Pelo contrário, uma liderança eficaz fará sim, libertar tempo.


Para um maior aprofundamento do tema e para lidar (por exemplo), com questões como uma correta delegação de poderes, consultar a solução PeopleFirst.




REFERÊNCIAS


[1] Goldratt, Eli. (1990) - Essays on the Theory of Constraints. North Press River.


[2] Yang, K. and El-Haik, B. (2003) - Design for Six Sigma, a roadmap to product development. McGraw-Hill Companies.

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