O artigo pretende mostrar que uma hierarquia suficientemente horizontal (mas não em demasia) potencia melhores resultados para as empresas e fornece alguns mecanismos para essa transformação organizacional, nomeadamente, a partir de um modelo matemático simples.
Palavras-chave: organograma, processos de decisão, informação.
Problema
Não se pretende desafiar se é certo ou errado usar uma pirâmide hierárquica para se gerir uma empresa, mas antes os diferentes níveis de eficácia que uma pirâmide pode oferecer. O artigo defende que para uma mesma empresa é possível definir um quase sem fim de combinações em pirâmide, mas que serão poucas aquelas que contribuem para o melhor resultado. Para isso, precisamos entender qual o ponto fraco de qualquer pirâmide hierárquica e melhorá-lo. Tal como o sangue que circula por todo o corpo, nas empresas, a informação circulante entre áreas não é diferente. Há uma constante circulação de informação entre a gestão de topo e a linha da frente, em ambos os sentidos. A questão é: qual o nível de qualidade, nessa transferência de informação? Se recorrermos à experiência, não demorará muito até entendermos o quão distorcida a informação circulante pode ser. E uma informação distorcida conduz a decisões e ações que estão longe de ser as melhores, com tudo o que isso acarreta. É possível que à cabeça dos vários fatores que contribuem para a distorção da informação esteja o número de níveis hierárquicos. Quanto maior o seu valor, maior a distorção. Basta lembrarmo-nos do jogo do "telefone": uma pessoa comunica uma mensagem ao ouvido da outra. Esta faz o mesmo com a pessoa que está ao seu lado e assim sucessivamente. No final, é muito provável que a última entenda uma mensagem totalmente diferente da original. Ou veja-se o caricato que seria se num jogo de xadrez, as peças brancas não fossem geridas por um jogador, mas por uma pirâmide hierárquica. Haveria o presidente responsável por todas as suas peças e dois vice-presidentes, um responsável pelo ataque e o outro pela defesa. Um dos diretores de ataque controlaria os bispos, outro os cavalos e por aí fora. Mas os únicos que conseguem ver o tabuleiro (e de forma limitada) são as próprias pessoas da linha da frente, como os peões ou os cavalos. Os diretores recolheriam a informação dos seus subordinados, processando-a, antes de passá-la para os seus superiores, até ao presidente. Este diria: "ataque-se pela esquerda!". Esta informação vaga precisaria agora ser desdobrada até à linha da frente, numa ação de ataque concreta.
Acredita mesmo que a transmissão de toda esta informação seria exímia? Longe disso, certo?
Todos nós, em algum momento da vida, seja enquanto colaborador ou cliente, já sentimos esta rigidez traduzida num enorme desperdício. Novamente: quanto maior o número de níveis hierárquicos, mais sentimos este conjunto de efeitos indesejáveis: a informação distorcida conduz a maiores demoras no processo de decisão, o que acaba por impactar a qualidade das próprias decisões. Então, por que existem hierarquias? Porque para se atingir algo maior é necessário um grupo alargado de pessoas (10, 100, 1000...), e deixa de se ser eficaz, quando se procura gerir ou liderar diretamente, um conjunto de pessoas superior a 15.
Direção da solução
Talvez possamos usar, por princípio, o mesmo rácio chefe-subordinado usado pelo império Romano ou pelo exército Mongol de Genghis Khan, ou seja, 1 chefe para 10 subordinados. Consideremos este o valor de referência. Quanto mais nos afastarmos, maior o risco de fugirmos ao potencial que uma pirâmide hierárquica tem para nos oferecer. Para os familiarizados com a função de perda de G. Taguchi, a analogia é evidente:
Fig. 01. Quanto maior o desvio ao valor de referência (10), maior a perda de eficácia da pirâmide hierárquica - seja à direita criando-se uma sobrecarga no chefe, seja à esquerda ao promover-se maiores distorções de informação.
E, para quem já se habituou a usar códigos de cores, a figura anterior pode ser transformada na seguinte:
Fig. 02. Entre 9 e 11 consideram-se valores "ótimos". Valores abaixo de 5 ou acima de 15 são (mesmo) a evitar.
Por esta altura, faz sentido definir o que é uma pirâmide de hierarquia pura. Neste tipo de pirâmide, todos os colaboradores têm subordinados em igual número (exceto os da linha da frente que não são chefes). Sob esta definição, é fácil ver que uma empresa com 11 colaboradores necessitaria apenas de dois níveis hierárquicos, ambos corretamente preenchidos, se quiséssemos manter o rácio 1 chefe para 10 subordinados. Uma empresa com 3 níveis teria, para o mesmo rácio, um total de 111 colaboradores (1 + 10 + 10x10), etc. Podemos por isso sistematizar e estender este raciocínio, segundo a fórmula abaixo que relaciona o número total de colaboradores (# pax), com o número de níveis hierárquicos (N), para um certo rácio subordinado-chefe (S). Colocando alguns valores de referência na fórmula é possível construir a tabela da figura 3:
Fig. 03. Relação entre os rácios 5, 10 e 15, o número de colaboradores e os níveis hierárquicos, para uma pirâmide pura.
Pela tabela, e talvez ao contrário do que pudéssemos pensar, apercebemo-nos que o número de níveis hierárquicos NUNCA irá além de 7, pelo menos num plano teórico. Mesmo 6 níveis seria já algo raro de se assistir. Então, por que razão a experiência nos diz o contrário? Não é assim tão incomum empresas com 6, 7, 8 ou mais níveis hierárquicos. Há claramente, uma grande oportunidade de melhoria por explorar, no sentido de tornar os organogramas mais horizontais. Por exemplo, segundo a tabela, uma empresa com 500 colaboradores deve ter não mais do que 4 níveis. Uma empresa com 200 pessoas deverá estar idealmente no nível 3, etc.
Onde está a sua empresa? E o que significa realmente estar longe do verde?
Vamos a um exemplo REAL.
Estudo de caso
Em 2004, a Sacopor, uma empresa do grupo Cimpor que produz sacos para transportar cimentos e argamassas apresentava o seguinte organograma. Ao diretor geral reportava o responsável de logística e o responsável de produção. Do lado da logística havia duas secretárias e um fiel de armazém. Do lado do responsável de produção havia 13 pessoas de reporte direto: seis líderes de equipa, cada uma de 5 elementos (a contar com o líder de equipa), 2 mecânicos, 2 eletricistas e 3 condutores de empilhador. A fábrica trabalhava a três turnos com duas linhas de produção, 5 dias por semana (daí a necessidade das 6 equipas).
Fig. 04. Organograma as-is.
Pela figura observam-se alguns factos pertinentes. Existem 43 colaboradores no total e um máximo de 4 hierarquias. Se nos focarmos apenas nas chefias obtemos uma média de 4,7 subordinados por chefe (1 chefe com 2 subordinados, 1 chefe com 3 subordinados, 1 chefe com 13 subordinados e 6 chefes com 4 subordinados). Comparando o valor de 4,7 com a figura 2 e a figura 3, e temos um aviso claro, quanto à excessiva verticalidade do organograma!
Se usarmos a fórmula mencionada, para as mesmas 43 pessoas, vemos que sob uma pirâmide pura há um potencial de se ter 6 subordinados por pessoa, desde que se fique com apenas 3 níveis de hierarquia. Sim, prometendo às pessoas que não haverá despedimentos, é possível chegar a um novo organograma mais horizontal, e a velocidade e a qualidade das decisões aumentará, porque a distorção da informação diminui (menor número de interações). Há ainda um bónus: quando a distância ao poder diminui, é de esperar que a transparência e a harmonia das relações saiam fortalecidas.
Vejamos como podemos trabalhar o organograma original:
Fig. 05. Organograma to-be.
Com apenas três níveis, há agora uma chefia com 4 subordinados, uma chefia com 5 subordinados, uma chefia com 6 subordinados e 3 chefias com 9 subordinados. Em média tem-se agora 7,0 subordinados/chefe, mais 50% do que se tinha inicialmente! A figura anterior merece ainda alguns comentários. Por exemplo, antes havia 6 líderes de equipa (TL) e agora só existem 3. Para onde foram os 3 restantes? Passaram a responder aos novos TL. Injusto? Nem por isso. Os 3 melhores foram escolhidos para a função, mas os restantes continuarão com o mesmo salário e os mesmos benefícios. Se a meritocracia funcionar, e se à data de hoje a decisão não foi a mais acertada, no futuro, nada impede de haver uma permuta de lugares (e o leitor acredita que todos os chefes gostam mesmo de ser chefe?). Uma alternativa ao descrito pode estar num processo de rotação, seja este mensal, semestral ou anual: os 6 TL originais vão rodando entre si entre períodos. Isto permite aproximar ainda mais as pessoas, as próprias hierarquias e a entender melhor os problemas. Esta coesão conduz, por certo, ao crescimento dos restantes colegas. Finalmente, os condutores de empilhadores ficam a cargo do responsável de logística, o que faz todo o sentido.
Mas como interpretar o facto de algumas chefias ainda estarem longe das 10 pessoas?
Esta é uma pergunta muito importante. Tão importante que merece um artigo por si só.
Conclusão
Seguindo a boa prática 1 chefe para 10 subordinados é muito fácil ver se o organograma atual de uma empresa está longe deste rácio de referência. Só precisamos saber quantas pessoas trabalham na empresa (que sabemos) e qual o número máximo de hierarquias (que também sabemos). A partir daqui, é fácil entender o nível de urgência (e oportunidade) para explorar, o organograma atual, se o compararmos com os valores que saem da fórmula ou da tabela da figura 3. Os decisores devem-se reunir para transformar o organograma, seja mais na vertical ou mais na horizontal, mas sem com isso dar azo a despedimentos ou penalizações. Mesmo sob o sentimento de que esta ou aquela pessoa fica agora "desgarrada", a gestão precisa reorientar e mover a massa coletiva da empresa para a proteger tanto no presente, como no futuro. E isso faz-se (também) a partir de uma gestão inteligente da capacidade protetora, um conceito explorado na segunda parte deste artigo.
REFERÊNCIAS
[1] Goldratt, Eli. (1990) - Essays on the Theory of Constraints. North Press River.
[2] Yang, K. and El-Haik, B. (2003) - Design for Six Sigma, a roadmap to product development. McGraw-Hill Companies.