O artigo mostra que sempre que não estão presentes determinadas condições, o processo de orçamentação deixa de servir o seu propósito. Quando tal acontece, a oportunidade de melhorar significativamente diminui. São ainda exploradas novas formas de expressar a produtividade ou a rotação do investimento, recorrendo-se à geometria (ângulos de crescimento).
Palavras-chave: orçamento, produtividade, ângulo de crescimento
Fig. 1. Descrição da produtividade em termos geométricos (razão de distâncias das variáveis T e OE). Para distâncias iguais (e para uma empresa com fins lucrativos), o lucro líquido é de zero, porque T – OE = 0.
Desafiar o status quo
O processo de orçamentação acrescenta valor se, pelo menos, duas condições estiverem simultaneamente presentes:
a variabilidade fora do sistema (não controlável) é razoavelmente moderada, e
há um bom entendimento dos fatores (controláveis) que influenciam o throughput do negócio.
Pensemos em casos extremos: se não existir variabilidade, o processo de orçamentação (planeamento) torna-se determinístico. Se, por outro lado, existir uma forte variabilidade, rapidamente o orçamento deixa de funcionar como uma bússola do desempenho do negócio. Quando ocorrem grandes imprevistos, o orçamento torna-se passado e qualquer comparação entre o estado atual e o planeado é pura perda de tempo (olhe-se para as empresas em tempos de COVID-19).
Fig. 2. Causas que condicionam a qualidade do processo de orçamentação.
No que respeita à segunda condição, mesmo que as restrições estejam identificadas na empresa, não saberemos (a priori) como melhorá-las (caso contrário, já o teríamos feito há muito tempo). E, sem entendermos o seu ADN (e os seus fatores controláveis) estamos apenas a jogar aos números, isto é, acabaremos por embater no raciocínio indutivo e a estabelecer associações entre variáveis – algo que é sempre perigoso. Um exemplo: se nos últimos três anos o crescimento foi de 2 por cento, então este ano colocaremos um crescimento de igual valor.
Isto pode ser pouco e não deixa transparecer o que verdadeiramente se pode atingir no próximo semestre ou ano. É necessário olhar para o contexto do negócio, procurar relações de causa e efeito e estabelecer objetivos agressivos. Talvez seja essa a razão para Jack Welch preferir falar de planos de ação em vez de orçamento.
Direção da solução
Resgatemos a ideia da curva verde e vermelha da Teoria das Restrições:
Fig. 3. Curva vermelha e curva verde.
Colocando o foco, por um momento, apenas na curva vermelha podemos dizer que para um instante temporal o crescimento obtido é maior do que o instante temporal imediatamente anterior (daí a curva vermelha se tornar exponencial). Sendo talvez contra intuitivo um crescimento tão vertiginoso, somos tentados a defender que um crescimento real (aquele que acontece nas empresas) está antes representado pela curva a verde. Mas, o que dizer, por exemplo, do consumo mundial nos últimos 5 anos, 10, 50 ou 100 anos? Ou o que acontece a uma empresa que cresce consecutivamente 2% ao ano? Quais das curvas representa esta realidade? É, de facto, a curva vermelha. Esta curva está, aliás, na génese do primeiro princípio da INERCIA-MN, sendo este um pilar fundamental para dar mais significado aos negócios (à vida) e a todas as pessoas que interagem connosco.
Vamos usar a constatação anterior e quiçá um voto de fé para definirmos o norte da empresa, no que diz respeito à magnitude do crescimento que queremos impor, leia-se um crescimento exponencial mas sustentável. A curva vermelha não deve ser entendida como um percurso absoluto e sem variações, mas deve funcionar de base para um novo mindset que serve para desafiar pressupostos e colocar a empresa num verdadeiro processo de melhoria contínua. Para ganharmos uma melhor sensibilidade ao próprio comportamento desta curva recuperemos a definição de produtividade da empresa. Em termos matemáticos ela não é mais do que o rácio entre o throughput e as despesas operacionais.
Throughput (T) é igual às vendas menos os custos totalmente variáveis. As Despesas Operacionais (OE) são todas aquelas que se continuariam a pagar, mesmo que se congelasse todas as operações.
Por esta altura valerá apena revisitar a figura 1.
Vamos colocar esta ideia no gráfico seguinte. Neste caso concreto, observa-se que as despesas operacionais (a tracejado cinzento) mantiveram-se constantes ao longo dos 3 anos, mas o throughput (tracejado vermelho) foi aumentando de forma exponencial, o que levou a um novo ângulo, ano após ano, de respetivamente 10º, 36º e 60º. Repare-se que o mais importante não é ter um OE constante, mas sim um T a crescer muito mais rapidamente do que os OE. Tal conduzirá a um novo ângulo cada vez maior, ano após ano.
Fig. 4. Entendimento da produtividade (ou turns) em termos geométricos aplicado à curva vermelha.
Repare-se que este raciocínio pode ser totalmente estendido a outra métrica igualmente importante: a rotação (ou melhor ainda o retorno) do investimento (ou inventário). Para isso basta substituir a variável OE pelo próprio I (de investimento ou inventário) para obtermos o Investment ou o Inventory Turns. Naturalmente que o ângulo de crescimento é calculado do mesmo modo e a sua aplicação à curva vermelha também. Esta métrica será de maior relevância do que a própria métrica da produtividade, sempre que um volume considerável de dinheiro está empatado na empresa, seja em stock, seja em investimentos no geral – algo expectável nos grossistas e retalho, isto é, em ambientes MTA – Make-to-Availability.
Benchmarking
Se estivermos interessados em estabelecer comparativos da própria empresa ao longo do tempo, ou comparações entre empresas, o rácio da produtividade ou do investimento pode não ser tão intuitivo, simplesmente porque a escala é demasiado vasta (em teoria varia entre zero e infinito). Como alternativa, a relação entre a produtividade e o ângulo de crescimento pretendido é dado pela fórmula da tangente. Quanto maior a produtividade, maior o valor do ângulo.
Deste modo temos ângulos a variar entre zero e noventa graus. Neste sentido, torna-se mais fácil estabelecer comparações porque existe um mínimo e um máximo teórico, ainda que seja preciso reconhecer que a escala angular não é linear – cada incremento de uma unidade do rácio não corresponde a um incremento de um grau. O vídeo seguinte ajuda a ilustrar tudo o que foi dito até aqui:
Conclusão
Este artigo mostra que o foco de uma empresa não deve estar no processo de orçamentação, mas nas melhorias a serem desenvolvidas pelos projetos que permitirão um crescimento, a uma taxa exponencial, da própria empresa. A orçamentação contribui para diminuir o ângulo do crescimento da empresa, devido ao próprio comportamento humano – ‘diz-me como me medes e dir-te-ei como me comporto’.
Fig. 5. Níveis de desempenho distintos em função do ângulo de crescimento.
Nomeadamente:
O cumprimento antecipado do orçamento induz um abrandar do esforço, devido ao sentimento de dever cumprido e consequente relaxamento (desperdício de vendas).
Quando se está abaixo do orçamento acaba-se por arranjar forma de o gastar, pois de contrário e no próximo ano é muito provável que seja cortado (desperdício de custos).
Não orçamentar possibilita definir objetivos agressivos e reais ao nível dos projetos, mediante um pensamento causal e, não menos importante, tendo sempre como norte a curva vermelha. Por fim, uma vez que o argumento da tangente varia entre 0 e 90º (desconsiderando valores negativos), medir o ângulo de crescimento ajuda a:
Estabelecer comparações de desempenho intra ou interempresas
Objetivar a curva vermelha.
REFERÊNCIAS
[1] Castro, Ricardo A. (2014) O Proveito da Dúvida – troque o peixe pela cana de pesca. Leanpub.
[2] Godratt, E. (1990). What is this thing called Theory of Constraints and how should it be implemented? North River Press.