O artigo mostra quais as métricas mais importantes, no que diz respeito à gestão do negócio do dia-a-dia, e que impacto isso tem na viabilidade da empresa.
Palavras-chave: métricas, gestão global
Enquadramento
Se uma das metas de qualquer empresa é fazer dinheiro, por que razão os gestores dão tanta importância às ações que visam poupar dinheiro? Este desequilíbrio de forças entre poupar e gerar torna-se ainda maior, à medida que vamos descendo na pirâmide da empresa. Se é verdade que o CEO se importa igualmente com as vendas, quando entramos nos departamentos, constatamos que o pensamento de quem aí trabalha está contaminado com os modelos de custeio. Como podemos reduzir a duração desta atividade para pouparmos X? Qual o lucro deste produto, qual o custo deste serviço? Pois é…também não sabia que cada produto tinha um IBAN!
Talvez uma das principais razões para esta histeria infundada assente no facto de se considerar que os custos, ao contrário das vendas, estão sob o controlo dos gestores e que é possível fazer algo a respeito. Quem suga dinheiro à empresa? Tudo e todos. Quando se fala em gastar dinheiro, qualquer área, equipamento, material, pessoa é um buraco de despesa que queremos tapar. É certo que há buracos maiores do que outros e costumamos até aplicar a lei de Pareto para priorizar as nossas ações, na tentativa de se reduzir os custos, mas o ponto principal é que com isto se cria a falsa ideia de que as áreas não se relacionam entre si e que gozam de independência. Em menos de nada, e para empresas com alguma dimensão, testemunhamos os famosos silos, onde cada gestor procura maximizar o rendimento da sua área. Fazem ponto de honra, na defesa dos seus indicadores de desempenho, muitas vezes em conflito com os do departamento ao lado. Uma ótima receita para as boas relações humanas.
Não estou a dizer que controlar os custos não é importante, mas ter um pensamento «do mundo dos custos» onde quase tudo é importante é sinónimo de falta de foco. Para suportar esta ideia, o leitor deve reconhecer que face ao número diário de decisões e ações locais tomadas, são muito poucas aquelas que têm um real impacto no lucro líquido da empresa, e é isso que importa. Se quisermos embarcar num real processo de melhoria precisamos olhar:
primeiro para o throughput (as vendas menos aquilo que pagamos aos fornecedores)
depois para o inventário
e só depois para as despesas operacionais
A margem de melhoria pela via dos custos tem tanto de limitada como de finita.
Se o objetivo de uma empresa fosse chegar a zero nas despesas era fácil. Bastava fechar a sua atividade amanhã!
Veja por si, e tire as suas próprias conclusões:
Quando colocamos o throughput em primeiro lugar, não estamos a dizer que o foco passa a estar obrigatoriamente no marketing ou nas vendas. Pode ser que o throughput não seja maior, por limitação das próprias operações ou engenharia. Mas há algo de incontornável quando usamos esta métrica como bússola da empresa: passamos a reconhecer que todas as áreas precisam trabalhar em sincronia até que uma venda seja efetuada, porque na realidade a empresa é um sistema de VA-RI-Á-VEIS DE-PEN-DEN-TES. Cada gestor deixa de poder atuar isoladamente, se quisermos mesmo aumentar as vendas. É preciso que cada um deixe de defender a sua dama e todos falem a uma só voz. Isto obrigará, em parte, a reavaliar o modo como medimos e avaliamos a empresa – leia-se os indicadores de desempenho usados. Sim, gerir uma empresa torna-se ainda mais difícil perante uma falta de alinhamento e mobilização genuína, por parte de todos. Concorda?
Mas, qual é a probabilidade de resolvermos este problema se a gestão de topo não reconhecer a realidade tal como ela é? De que realidade falo e como atuar a partir daqui?
Direção da solução
Quando se diz que a empresa é composta por um conjunto de variáveis dependentes está-se no fundo a dizer que ela é uma corrente com vários elos. O que determina o desempenho dessa corrente é o desempenho do elo mais fraco – é ele o fator que limita a velocidade a que a empresa faz dinheiro. Como o número de restrições é muito, muito reduzido – por vezes há apenas uma – passamos de uma situação onde tudo era importante – leia-se todos os buracos por onde a empresa gasta dinheiro – para uma onde se cria um foco tremendo, porque qualquer melhoria que não ajude a explorar o elo mais fraco terá um impacto muito reduzido, senão nulo, no throughput da empresa. Deixamos com isto de olhar para a lei de Pareto na proporção de 80 para 20 para uma mais realista de 99.9 para 0.1.
Sei que é difícil acreditar que o número de restrições é muito reduzido e talvez faça sentido querer visitar o segundo princípio pelo qual nos guiamos, o princípio da simplicidade.
Em suma, os gestores até sabem, por vezes, onde é preciso MESMO melhorar, mas estou desconfiado que essa é a exceção e, num tempo onde a concorrência é cada vez mais feroz e os clientes mais exigentes, não nos podemos dar ao luxo de gerir a empresa, onde o principal método é o da tentativa-erro ou o de qualquer modelo de custeio que se baseia em pressupostos falsos. Não temos alternativa senão seguir um método robusto que nos diga sempre onde estará o nosso maior retorno do investimento – seja ele em dinheiro ou em tempo. Faz sentido?
REFERÊNCIAS
[1] Goldratt, E. (1990). Haystack syndrome – sifting information out of the data ocean. North River Press.